论达能“偷来主义”的企业文化
在把乐百氏搞垮之后，达能亚洲区总裁范易谋说，乐百氏之所以失败的原因是这个公司本身的文化与达能文化不兼容。这是一句引人深思的话。里面牵扯到一个重要问题--企业文化。
什么是达能所谓的文化？
先简单看一下达能的发家史。
达能是靠并购起家的。最初是玻璃瓶生产企业。从1970年开始，达能通过并购向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及乳品制造商。如欧洲最大的饼干品牌卢(LU)和世界上最大的瓶装水品牌依云，都是后来收购的品牌。连“达能”这个名字都是被并购企业带过来的。在发展壮大之后，达能抛弃了老本行，果断的将玻璃瓶业务剥离了。
从此之后，并购与剥离随后成为达能不间断的动作。这样的举动实质伴随着三次大的战略调整而进行，并一直延续至今。
也就是说，达能所谓的文化就是不断的买入，卖出，然后抛弃。说得俗语点就是二道贩子。连发家的玻璃瓶业务都能痛快抛弃的企业，其野心和绝情让人感慨。
十几年前，达能把这种经营模式全盘拷贝到了中国。在中国，达能也是运用并购与剥离的手段，一度把爪牙伸向了中国数家企业。其总乐百氏是个例外。对乐百氏，达能没有采取并购，而是全盘收购。在收购后达能经营不善，让乐百氏严重亏损。独资经营向来不是达能的长处，所以达能说，乐百氏的文化与达能的文化不兼容。
把对乐百氏的经营不善归结于“文化不兼容”的达能实在有点死要面子的味道。这也清楚的表明了达能的经营能力非常欠缺。企业落在达能手里必死无疑。打算与达能合作的企业千万要考虑清楚了是不是与达能的企业文化“兼容”，千万不要落得乐百氏的下场。
日前达能正在脱离饮料行业。与光明、蒙牛都脱离了关系后，达能又卖掉了汇源，与娃哈哈的纠纷也即将落下帷幕，种种迹象表明了达能放弃了饮料行业。从这个行业剥离后，达能将全面进军新行业。现在达能已经在减肥行业插了一手，还有奶粉行业。与以往不同的是，这次达能的剥离行为并不主动，而是相当被动。由于被合作伙伴的集体遗弃，达能在饮料行业遭到重创，所以不得不换个新的行当。此次的达能，离开的很狼狈。
在新行业达能的发展前途会如何，目前还不能妄下定论。单就达能的企业文化而言，这种并购与剥离的体制注定了达能没有一个真正拿得出手的好品牌。在不断的并购与剥离中，达能得到了丰厚的收入，但同时却也丢失了建立自己品牌的机会。一个没有自己品牌的企业，好像一张没有长脸的人，总让人觉得有点难以接受。不过达能不需要脸，要钱就行，因为这是达能的企业文化。再说了，一个连名字都是偷了别人的企业，要脸也没用啊。 佩服你的高论。
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